成长不难，难得是快速成长。

成长的事，只要你在公司搞上二十年，你一定有成长。年纪长了，对很多问题的观点自然会成熟。成长不等于绩效，但成长一定与绩效有莫大的关系，所以说一下成长与高绩效的一些感想。

先绕个圈子说一下快字，中国是一个快速国家。什么都快。有人在反思这个快，有人在反对快。30年连续10%左右的GPD增长，让这个国家和国民的思想不可避免的带上的快的标记。快并不可怕，我们国家就像创业初的网站，不断的熵增大，不停的想办法让系统稳定。也许再过三十年，我们会认为现在的快速并不是太坏，WHO KNOWS。所以我还是想提快速成长。但不是为了速度而速度，而是为了避免人为的低速成长而讨论快速成长。

一度我曾认为我是成名太早（2000年川大望江楼站长，川大BBS站长的名头，那还是曾经让我骄傲过几年）的原因，导致心态不好，后来不断调整了心态；也有一度我曾认为别人不理解我，我的想法多完美，眼光多长远，猜人心思、看人多准，后来经过不断得发现是我太关注自已的想法，外面的世界还很大；曾经以为自已很优秀，认为以我的学习能力，沟通能力，互联网的技术与体验积累，到哪里都能快速成长，然后最近几年才明白，这些方面的理解还不够深，当时的我只比一般的应届生学生多一些体会而已。

说回成长，快速成长不容易，看到周围有人绩效这么好，还能长期作得很好。你一定想知道原因。坦白说，我也想知道。

我的绩效一直很一般，所以我在思考如何能快速成长的阿里人。我看到一般高绩效的人本身是一些好的习惯，比如书上写的：成功人士的7个习惯（自已看书，书中还是能挖到一些玉的），比如说各方面能力（脑力，心力，体力，语言能力等），这些都需要比较长时间的积累。此外，我认为还有几个重要因素影响着快速成长：
1：快速成长的环境。比如公司业务，团队业务，团队负责的产品，个人参加的项目；
这些大环境一定要好，正所谓天时，地利，人和，这是地利。有利的地形，有利的环境是快速成长的重要因素。找到好环境是需要眼光和机遇的。比如大淘宝给了很多人机会，很从人也都向那边挤过去。然而对新员工来讲，环境是没办法选择的，因为你刚来，什么都是陌生的，老板分配你到哪里，一般你就到哪里，只有先适应环境。估计都得作上个一年半载后新人才敢正确表达建议，选择环境，改变自身所在的小环境；老员工还有机会通过内部转岗，或者是通过人际关系被一些新项目钦点，从而进入更好的环境。如果不幸需到公司重组或业务调整，那就要看运气了，可能你的环境变差了，需要你自已调整心态和周围可以影响到的圈子去营造好一点的环境。当别人成长快的时候，我就安慰一下自已，他的环境好。

2：高绩效的老板。老板的发展是需要一个团队支持的，老板本身一定有他的长处，他需要团队来补自身的短处。借力借好机会，老板就会脱颖而出，从而给团队争取到更大的空间和更好的资源。并且，团队成员在高绩效老板身上可以复制学习一些成功的经验，从而取得快速成长；这是人和，帮助老板，帮助同事，就是帮助自已。上面有人好办事，合理的。

3：别懒下来。很多时候环境好了，老板也给了指导和方向，业务也大发展，自已却懒惰了。于是团队中其它成员赶了上来，别人快速了，你就OUT了。毕竟快车道上跑的车子发动机转速快一些。

我也想快速成长，我工作已近7年，目前的绩效平平，偶尔也会有英雄无用武之地的感想，有使不出力的感受。所以我在想如何改变自已。从自已开始，把自已的想法与更多人交流探讨，提升思考的深度和敏锐性。同时，帮助我的团队快速成长。

我对团队快速成长有几个观点：

1：我想团队所有成员应该交心，因为我遇到不交心的老板时，很郁闷，我不想你们也郁闷。已所不欲，勿施于人的道理我已经深有体会。

2：我愿意帮团队每个人快速成长，快速成长的过程可能会很痛苦。那意味着我们要在更短的时间里完成更多的挑战和磨练。化肥吹大的蔬菜不营养，实实在在的体验成长的过程，经历各种艰难过程才能体会到成长。作为一名程序，不经历足够多的项目和工作压力，不使用足够多的技术和服务，怎么可能有快速成长？年青的时候，有项目有压力是一种财富。更别说阿里软件这种重组，难得的财富，那段时间，我想通了很多事。

补充一点: 我也希望团队帮我成长。快速成长需要团队管理者明确KPI目标，让每个成员有明确的目标，并且是可以达成的目标。我试图有效合理分解给每个成员，我的目标是大家帮助实现的。

3：我想作出一付很开心的样子和大家一起工作，因为大家都说开心的状态下，人的效率最高，人的创意最好，人的逻辑最清楚。所以我想让自已变土，更土，更容易被理解。土话，土的工具，与大家快速的达成一致的理解。土的姿态，让大家有信心能超过我，你们好，我就好。

不管你认不认同对方的观点，我的观点，给对方时间去建立信任。不要过早的判断对方人哪里哪里不好，这种判断是由大量的假设为前提的，而你的假设可能是原全错误的。我的体会是没有三年的接触，你不太可能深度了解一个人（阿里人三年成，也许就有这种意思在里面）。没有互相的了解是不可能有信任的，所以有几次周会，我让大家聊一些自已的过去经历，自已的家乡。信任还需要一起完成一件件事，一个个项目来积累的。想要快速成长的我们，必须互相信任。
相信对方，因为信任，所以快速合作，快速推进各种事，所以才有简单。
不要让怀疑成为成长过程的蛀虫。千里之堤，溃于一穴。成长是长里之堤，而不信任就是那一穴。

关于销售的产品沟通效率的方案讨论

B2B未来网站人培训，今天的主题是讨论各组的方案，去解决现在销售与产品端沟通的方案。这次课的过程比以前开放，要不是时间问题，可以讨论的更宽一些，我看到很多有想法的网站人没有发表看法（包括我：b）。

我想补几句。
当一个团队，公司变大后，想回到创业时的高效是很难的，更难说创新。基本上200人以上的团队已经会出现3层以上的组织结构。要创新就是让脚底板的声音传上来帮助高层决策，能否用用企业内网微博加关注、转发这种功能和内网SNS这类工具帮助传声？

回到未来网站人培训的问题：销售卖的产品与网站人作出的产品之间的关系怎样加强？加到多强？如何保持高效沟通？
这是一个大问题。相信所有存在的公司都有这方面的问题。阿里B2B的问题更明显一些。

现实情况大家都有体会：负责销售的一线电销，直销，新签续签同学在卖阿里的产品与服务。当产品与服务能有效反馈销售服务的议见，产品部门能将网站服务作得更满意用户需求和体验，研发能将产品服务上线速度不段加快，这时我们睡觉都会笑。
问题在于，层层的沟通，种种的流程平台，使用户终端的需求信息失真了。

互联网的创新驱动有两端，一端是高明的产品设计师，一端是随意的用户。天才的产品设计师是知道用户的，但是天才很少。我们只希望能把常规的事作高效一些，让销售与产品之间沟通有效一些。销售能知道网上有什么新功能上线，产品能知道用户提出了什么问题，大致这样就可以让组织效率提升很多。

大家想了很多办法，有依靠统一反馈系统平台的，有加强意识流的，有使用KPI作为猛药的，有组建虚拟团队的，有提升腰部的，有定期的腰部（总监及以下）月度会议的，有精减流程的… 这此方案肯定能发挥一些作用，组合使用时效果或者还会更好。

然尔这些手段都只能解决一段时间或一些部门的问题。我想寻找一种通用的手段。
互联网是一个公开透明的地方。或许让所有销售与产品能在一个地方发表、获取信息就能帮助沟通。
WEB2.0与无组织结构有想通的地方，两者都试图通过让组织变小，变平来达到高效沟通与运作的目的；两者试图让组织的决策从单点的TOP DOWN变成 BOTTOM UP。

那么我们能否试一下这种普通的互联网工具来辅助流程？公司已经有内网ALIWAY,这是一个很成功的沟通模式，我认为ALIWAY对于公司内部的沟通起着相当关键的作用，食堂、电梯放的视频片段也起着同类的效果。这就是一种开放的沟通。但这类工具对于销售到产品的沟通问题不够专一。

互联网的发展从聊天室，论坛，BBS，社区，到现在的TWITTER，SNS，让这个工具能组织团体的能力不段加强。
我们是否可以试一下TWITTER和SNS?

让销售与产品在一个微博系统里发声音，让销售自由选择关注的产品人员或管理人员，让产品自由选择那些对用户需求很有体会的销售同学，大家每天在一个系统的发声音，这种信息交互方式能不能达到更高效的沟通目的？
基于这种沟通方式，销售同学在电话过程中想到问题了，就直接POST上去；销售在面对客户问题的话，可以边回答边POST到这个系统里，关注这个销售的同学们可以随时给一些回复。客户可以在最短时间里得到可靠的信息。同理，在外面直销的同学可以使用手机POST信息。
产品部的PD和DEV及PO可以把每个需求和产品的发布和改动点POST到这个系统，就像我前段时间在新浪微波里发布的ALIEXPRESS的最新上线FEATURE一样。这样关注这些PD和DEV、PO、UED的服务、销售同学可以拿到最新的功能，然后自已去体验这些功能。
基于这样一个自由无组织的沟通平台，信息的传递环节变短，管理层不需要控制，只需要观察自已下属的信息（微波增加一个公司组织结构功能，相当于给被关注的人分组）。管理层可以与销售与产品同学站在同一个信息水平线上。
这个方式的不足是：
1：需要三个月或者半年时间才会见一些效果，别的方法肯定一样有时间问题。
2：并且会占用所有员工发信息，接受信息的时间片段；这个我个人认为影响不大。

让公司的内网里，对每个员工提供好友印像（今天有同事7年陈了，很多人在邮件群发GREETing，并为之打TAG），提供工友之间的信息互动，会不会出现内部的建议领袖？从而让那些对客户更有SENSE的人的议建脱颖而出，受到更多观注，让这些人提供的信息帮助实现腰部作决策？

Aliexpress.com 卖家技术团队

很年青，很有朝气。

一种包依赖引发的通宵发布与回滚

引用来自架构组姚明同学的邮件：

Intl-biz/wsproduct里面的代码修改如下：

public void setIndByAll(Integer indByAll) → public void setIndByAll(Integer indByAll, Object… objects)

对应于intl-biz/wholesalesearch里面的代码：

WsProductDO.setIndByAll

由于intl-biz/wholesalesearch是依赖于intl-biz/wsproduct，但是无论Intl-biz/wsproduct里面的代码是否修改，都是能编译通过的。

那么问题出在哪里呢？问题出在方法签名不一样。

这里，我们的编译脚本有一个致命问题：

我们的编译脚本是先编译了intl-biz/wholesearch，这时候对应的方法签名是：WsProductDO.setIndByAll(Ljava/lang/Integer;)

接着才编译了intl-biz/wsproduct，这时候这个方法签名发生了变化，变成了WsProductDO.setIndByAll(Ljava/lang/Integer;[Ljava/lang/Object;)

所以到线上的时候，intl-biz/wholesearch需要的是前者，但是intl-biz/wsproduct提供的却是后者，所以出现了大家看到的异常。

我的看法：

1. 减少不必要的包依赖；可以走远程服务的走远程服务；
   
2. 底层有变动接口签名，一定要通知相关方，当我们改的人不知道相关方有哪些团队时，一定要在发布群里说一下，并找架构组同学REVIEW；架构组同学的信息会比较全面一些；
3. 发布时的编译顺序很关键，这个编译顺序列表要随时维护；
   

体验野蛮成长的团队文化

河野丰弘所说：“新理念、新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的意见，因此，允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角，这种态度实 属必要。”不为组织的压力限制，组织充满朝气，经常创造新的理念，可以自由地讨论，是企业家培养有活力的企业的必须修炼。

十年的阿里巴巴确实有很多沉淀。三年的阿里软件还有太多需要学习。

在阿里软件，太多自下而上的声音被淹没。开放，创新的，大胆尝试的想法被扼杀在摇篮。

今天的阿里巴巴，今天的ALIEXPRESS沟通会上，SABA作为一名董事，一名VP，一名和我同样年纪的人，在那里非常真诚得和他的D，他的D的D，和所有一线的同学说：我们要鼓励自下而上创新的想法，鼓励尝试，鼓励野蛮式成长，在原来阿里巴巴开放，简单的文化基石上，提出这些新的年度主题词，打开的是在座所有同学的心思。这就想改革开放时的思路一下，那时提不管白猫黑猫能抓老鼠的就是好猫。现在提的是鼓励不管什么层级的员工，你有相法，只要提出来，可以直接向SABA提，能说服她就给资源，就上项目。SABA说大家玩的轻松点，不要拘泥于KPI，团队结构，老板分配的任务。SABA又说，有IDEA的提IDEA，有力的出力，人不在杭州的可以出想法，帮着测试都行。SABA还说，如果我说的不对，你们就像淘宝老陆的D一样，直接站出来说“老陆你说完没有，你说完了我要说了”。看来也只有老陆这样的风格的人才能有这样OPEN的90风格的D。

JMS说，今天听到晶哥的想法后，看到了她眼中的PASSIAN，如是他同意晶哥的想法，去搞。

TOM哥又说，我们要实现背跃式的发展，一定要有新的方法。

PS说，要是拉一票人，干 个项目失败了怎么处理？ SABA说：练出了团队，证明这事儿现在干不合适，这也是很大的价值。

我说，互联网一直是在作背跃式的发展，因为互联网太快了，你想到的别人都想到了，你在作的别人都在作了。想要在这种红海中胜出，一定要敢尝试，敢接受失败。创新就是创出来的，就像战略是战出来的。经验主义要不得，但没有经验的行为更不能要。公司要选 择有想法有经验的人给于更多的机会，这样成功的成本会更小。治理公司的人可以选择集权，事必躬新，也可以全部授权，但关键在于选对人。今天在微博看到一FENG大师一句“冯唐易老，李广难封”，突然很多感想，于是把旺旺和QQ的状态都改成了这8个字。公司选拨人，就如唐盛世之用人。

• 我一直希望：我们不要怕BUG，不要怕线上出问题，我们要快点尝试新方法。
• 我还希望：我们不要限制用户和同学，我们要用透明的方法让不好的行为消失。就像今天PD在提，想把所有邮箱没有验证的卖家处理掉，我的想法是在前台下订单界面告诉买 家，当前用户邮箱还没有验证过；
• 我也曾希望：作开放平台，我们就要有数据，要有用户基础，要开放的方式去作，以服务者的模式去作平台；

我在3月22号发布产品拆分项目前一直和TEAM的同事说，我们不要怕出错，我们在作一件非常有价值的事。我们努力作到最大的风险控制，如果还有错，我这个PM能力问题，我承担责任，大不了就是把我FIRE了。这次竟然没多少人反对，包括QA TEAM.公司不同，文化差别很大。同一公司，不同的老板带的团队风格也是有很大差异。

现在的TEAM高层公开鼓励大家去想去创新，去混战，去野蛮成长，与之前的阿里软件有鲜明的对比。但是这种时候我们也要冷静。机会比以前更大的时候，新的风险也在变大，总是感觉还差个东西保架护航，呵呵。

总体来讲，非常难忘的沟通会，上面的人准备好了，不知道下面的人准备好没有？

淘宝是个江湖—记2010淘宝年会

没有机会加淘宝年会。看到ALIWAY上的淘宝年会视频和照片一样感觉很好，很华丽。

光影之路：演的是创意；

红地毯：走的是眼光；

暖场表演：暖的是人心

成长之路，长大的是梦想

关注的不是公司，是星球

江湖从来就不会缺少大侠：

不以赚钱为目标的公司是可怕的。

阿里旺旺值得改进的几个细节

阿里旺旺虽然没提与QQ的大面积竟争，但是这种竟争是实事存在的。不管阿里旺旺的发展重点是电子商务还是商人交友，她本质上是一个IM工具，必须在IM功能上作一些改进。这些改进不会是银弹，但是对于与QQ这样成熟的IM对手，是必须的。
第一：旺旺的默认创建群组的能力要增强，QQ如果提供非会员默认两个群，旺旺提供8个会更合适。虽然现在旺旺80%的用户创建的群不一定是8个，但找到一个大一些的数字，没什么坏处；要说坏处，也就是系统开销大了一些；这种开销的增大是有益的技术准备；
第二: 每天的好友数限制增大。设计每天的新增好友数目的就是为了防垃圾用户吧？比如那些专门来发广告的。但我认为这给更多的正常用户带来的不便。比如新员工第一天入职，他的旺旺一定会有很多同事加好友。一个用户换一个旺旺号，一定也会有很多人加好友。或者一个用户通过运营活动或广告，一天内获得了大量好友用户。对于这类设计，我的原则是，宁可让千百个坏人乱加好友，也不要给一个好用户留下不好的使用限制。这种每天新增好友数的限制是非常不人性化的，要解决这个垃圾用户加好友的问题，应该从别的地方着手，而不是加这种限制。不知道QQ这方面的限制是多少？
第三：给阿里旺旺新注册用户增加一个默认的好友：自已！记得2000年上OICQ的时候，有一个OICQ的版本有个漏洞，可以加自已为好友。一度，别人看到我自已加自已后很好奇。因为后面的版本不再提供这个功能了。几年之后，听说QQ默认给所有用户增加了一个好友，即用户自身。其实这是一个很正常的需求，我们作SNS的时候有两个主要的界面，一个是我的主页，一个是好友眼中的我的主页。QQ好友列表中增加用户自身，好比我可以看到别人眼中的我。所有操作菜单项和我操作我的好友相同。不知道这样处理技术 上会有多大的简化，但从用户使用上来讲，我感觉还不错。

以上几点建议在ALIWAY上发过，没有太多的共鸣，现POST到自留地上，作为备份。

心力，脑力，体力

最近几次听到公司大人物对这几个力的阐述。我平时也没时间去接受新词汇，好不容易在加班之余，抱小孩的空闲，睡前的几分钟对这三种力进行了一番理解与思考，发现这三个力还真有点意思。

心力是使命和希望的力量。这是一种需要经历，阅历，练就的一种内心的坚定。强大心力的人可以在万夫所指之下作自已的事，在风起云涌、事态变迁之时谈笑风声，掌声雷动、好评如潮的一刻依然心如平镜。心力强的人一定是万众曙目之下架着那七彩云霞独立特行之人。拥有心力很难，成功者一定要具备强大的心力。当自已没有强大心力的时候，我们需要追随那些足够强大的人，学习之，体练之，超越之。

阿里是一个大染缸，在拥有近2万名员工的公司，我们还是不能失去自已对心力的追求。2万个人的想法，习惯，言行每一天都会影响自已对心力的修练。从1999年作第一个网站开始，我有过几次换行的念头一转而过。但最终是没有改变，我是一个靠作网站才在这十年活下来的人。我拥有的那些心力是宝贵的。至如今，我还是在搞网站，时下流行的说法应该叫互联网行业。三年多在阿里的工作经验，我自信，我的心力已经可以感觉到。

脑力是技巧和知识。好的教育，好的导师，好的团队，好的项目可以帮助脑力的成长。阿里几年唯一感觉不到太大成长的就是脑力。脑力的成长需要一些无私的、有胸怀的人来帮助。相对我带过的团队，我总是一个服务者的角色出现，我乐于看到团队的成长，看到他们超越我。我当然也希望遇到这样的人。利尔达的陈董是个不错的人，聊过两次，我能感觉到一个长者对后生的关心。

当想法无法被认可，能力被认为是无用功，观点无法说服别人的时候，人就是一个被动的资源与机器。阿里软件的问题曾经是同学们私下最喜欢的谈资和抱怨的对象，更有人写了匿名信给马总。作为比较了解阿里软件问题的人之一，我为公司提供过一些建议，未果。我的经验是：一定要去亲近和了解那些反对自已的人，他们的反对议建一定是有价值的。

我不是最了解集团的人。这次重组来得匆忙，很多人没机会参于议建讨论，看着阿里软件的一些好的东西变成了费纸。重组的那天，大家的脑力终于获得了自由。员工在重组后进入了新的脑力培养环境，有进淘宝的，有进B2B的，还有进入阿里云的。我很高兴看到变化，这个变化也给我自由选择的机会。我无法选择一个一帆风顺、万事如意的环境，但可以选择一个提升脑力的环境。

体力是体力。Uncle He在给Michael的暑期实习报告上写评语“该生体力好”。我当时不甚解，后细想，有理。没有好的体力，无法可持续发展。一个人也许现在没有另一个人成功，但好的体力可以保证终有一天，这个人活着，另一个人已经死了。这是极端的思考，客观得说，一个40岁的红人，终有一天红不过一个小10岁的普通人。那些向天再借500年的人，想借的是体力。

职场上的加班很正常，KPI激励着同学们一天10小时以上工作。我在家里、在公司和在路上基本都可算工作时间。比起大部份体制下的国企，阿里的体制好上十倍。同学们为了value为了每一年的目标进行了一圈又一圈的400米跑。保持好体力吧，据研究表明：保持体力可以让记忆力增强。

心力需要10年练就，但受益100年；脑力需要30年培养，受益30年；体力需要100年锻炼，受益每一天。

今天发年终奖了。幸苦了一年，算是得到一些回报，让家人得到一些宽慰。响应马总的话：去消费！

让银行存款再次从0开始。下一年，为心力，继续在脑力，体力上存款！

Alibaba : The last man standing in the B2B-park.

周一上班发现园区里多了这个大家伙。

于是大家纷纷在猜他代表了什么意思。

有人说是简单开放(别写匿名信，别放黑枪)，有人说是光脚不怕穿鞋（别怕失败，允许出错），有人说是原始社会好（没有阶级，没有M1-M10），有人说是又猛又持久（搞IT要体力好，要能够持续的搞），有人说是last man standing（冬天过去了，不穿衣也不怕冷）…

so what.

诚邀参加阿里巴巴国际交易技术部 求职座谈会

校园招骋信息，供应届生同学们参考。

10月14日-10月16日，北京天津行程：

2009.10.14下午 14:00-16:00 清华大学东主楼，计算机系，一层10区101

2009.10.14 晚上 18:30-21:00中科院 报告厅

2009.10.16 下午 14:00-16:30天津大学 报告厅

2009.10.16 晚上 18.30-21:00南开,科图一层

报名及联系方式：

a)    报名方式：

http://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dHFYcDVpN09UT0R1SUxucHA1ei1yZnc6MA..

b)    邮箱联系: wto-resume@alibaba-inc.com

c)    更多详细信息请参考：www.join-alibaba.com

嘉宾介绍：

龚义涛（Tom）阿里巴巴国际交易技术 资深总监

15年美国纽约&硅谷工作经验。

曾任Google总部电子商务技术部经理，美国强生、汤姆森路透社信息技术部经理；

在华尔街创办过两家电脑公司；电子商务方面申请了5项美国专利；

拥有美国哥伦比亚大学EMBA学位，曾就读于美国哥伦比亚大学计算机博士班，拥有清华大学计算机硕士学位及华中科技大学电信系学士学位。

阿里巴巴及国际交易平台 简介

       阿里巴巴  是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌；未来10年阿里巴巴将打造服务1000万中小企业、提供1亿就业机会、服务于10亿消费者的电子商务平台；

       国际交易平台  （全球速卖通） 阿里巴巴斥巨资全新打造融合订单、支付、物流于一体，年交易额超100亿美元的外贸在线交易平台。

沙龙议题：

一、顶尖挑战，期待顶尖的你来接招：

1.    合力打造全球最海量交易数据、最高可用性、最大易用性、颠覆制造商-供应链传统模式的超级在线交易平台，

2.    建立最广泛支付方式和货币类型的最便利、最可信的全球资金在线支付/清算体系；

3.    挑战全球最前沿人工智能，探究并形成最先进的全球在线支付的风控体系

二、建立你的全球化职业发展规划

a)    在Google，仅仅只有20%的美国本土工程师，但却有50%以上的收入来自海外业务。

b)    在阿里巴巴，全球化业务是未来10年的首要目标；要实现这个目标，首先要打造国际化的人才；

c)    在阿里巴巴你将怎样规划你的全球化职业发展？

三、专属于你的企业文化、价值观和使命

a)    在世界500强Johnson & Johns:为了客户利益，不惜代价实施产品的大规模召回（” Tylanon recall”）

b)    在Google：如果一个方案的用户体验不好，不管它能带来多大的利益，都不会被采用; Google的使命：”整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”

c)    在阿里巴巴：客户第一是公司员工考核第一要素；以”让天下没有难做的生意”为使命；

d)    你的才华将承载在怎样的价值观和使命之上？期待你的全情演绎！

If not you, Who? If not now, When?